在金融海嘯來臨的時候，絕大多數(shù)的中小外貿(mào)公司還沉浸在粗放型急速擴(kuò)張的激動之中，很少有外貿(mào)公司未雨綢繆，在營銷，品牌和創(chuàng)新等方面積累足夠的能力和儲備。一旦危機(jī)到來，突然發(fā)現(xiàn)自己沒有了立足之地，對客戶和工廠的控制力較弱。過去接大單習(xí)慣了，面對越來越多的小單，就像雞肋一樣，做也不是，不做也不是。更大的問題是大單已經(jīng)瀕臨死亡，未來就連小單競爭都競爭激烈。外貿(mào)似乎陷入了兩難的境地。當(dāng)然，對于大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)，依然還是想從中找到逆襲的出路。面對已經(jīng)變化的市場，外貿(mào)企業(yè)已經(jīng)需要做些調(diào)整和改變了。
碎片化如何產(chǎn)生？
中間貿(mào)易商由于市場信息透明而逐漸喪失生存基礎(chǔ)，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈必然扁平化，直接銷售給終端客戶和緊靠客戶端的零售商將越來越普遍，這是導(dǎo)致需求碎片化的根本原因。現(xiàn)代物流飛速發(fā)展將進(jìn)一步推動這一進(jìn)程。因此信息化導(dǎo)致扁平化，扁平化導(dǎo)致碎片化！這是對需求碎片化的理論解釋。
金融危機(jī)后，世界市場需求開始萎縮下行。在出口商，國外多角色互動中，市場需求出現(xiàn)了和以往不同的新特征：市場需求的碎片化，突然性和不確定性特征逐漸顯現(xiàn)。
需求的碎片化是最主要最重要的表現(xiàn)特征。主要是指國外大B在不景氣條件下采購更加謹(jǐn)慎。訂單從以前的集中和計(jì)劃到現(xiàn)在的分批和隨機(jī)。同時，互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)迅猛發(fā)展，一定程度上促進(jìn)銷售流程的扁平化，在大買家消極的時候，小B反而異常活躍起來。因此和以往相比，小訂單急劇增多就決定了需求的碎片化。
很多人認(rèn)為金融危機(jī)后，國外市場萎縮和低迷，國外的客戶訂單分批次了，變小了，不再是以前有計(jì)劃的大單，從而得出市場需求碎片化。這種結(jié)論雖然對，但是很片面的。金融危機(jī)，市場萎縮不是需求碎片化的充分必要條件，而供應(yīng)鏈扁平化則是。前者對需求碎片化的影響是暫時的，而不是根本決定性的。
碎片化的本質(zhì)是國內(nèi)貿(mào)易和國外大B爭奪小B的戰(zhàn)爭。
所謂小B就是緊靠最終消費(fèi)者的中小零售商。傳統(tǒng)外貿(mào)是單向，互動性不強(qiáng)，供應(yīng)鏈長，參與角色多；而現(xiàn)在跨境電商迅猛發(fā)展，使得外貿(mào)供應(yīng)鏈出現(xiàn)多元化并存現(xiàn)象:既可以直接銷售給最終的消費(fèi)者（市場份額很少，基本忽略不計(jì)），主要模式還是小額批發(fā)（小訂單主要來源），即銷售給小B。這兩種出口方式都互有優(yōu)劣，一方很難完全吃掉對方。目前，無論從社會發(fā)展現(xiàn)實(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以及傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的慣性等等，都決定了傳統(tǒng)外貿(mào)供應(yīng)鏈依然是主流，或者說，扁平化碎片化進(jìn)程將是漸進(jìn)的。
決定小B行為是比較成本。
一方面小B通過網(wǎng)絡(luò)很容易找到國內(nèi)供應(yīng)商，可以看到最新發(fā)布的產(chǎn)品，產(chǎn)生采購沖動；但這種直接交易的成本不見得是最省的：不能得到大B那樣的價格，外貿(mào)流程復(fù)雜，反應(yīng)時間長，小額物流依然昂貴，而且從大B可以得到信用和本土化服務(wù)，這對小B吸引力也是不小。因此，小B需要綜合多種因素考慮才能決定采取何種方式。
從實(shí)踐操作來看，這些小訂單是不怎么穩(wěn)定的，回頭頻率偏低。主要原因是交貨問題。用空運(yùn)太貴，用散裝海運(yùn)時間不確定，經(jīng)常拖延很長時間，甚至丟失。還有質(zhì)量問題，國外客戶經(jīng)常投訴，付款時候手續(xù)費(fèi)很高等。小訂單容易出問題，客戶滿意度不高。
另外，市場需求在碎片化的同時，還表現(xiàn)出突然性和不確定性。突然性是指要么不要，要么就要得很急。打破了以往產(chǎn)供銷的季節(jié)性和計(jì)劃性。不確定性是指一直好賣的產(chǎn)品需求突然死掉，或者按照道理推測同樣好賣的東西市場反映平平。在這樣的條件下，基于歷史銷售數(shù)據(jù)的采購預(yù)測和計(jì)劃變得非常困難。需求錯位的庫存不斷擴(kuò)大是困擾目前銷售的主要問題。
如何應(yīng)對小訂單 ？
既然碎片化是一種趨勢，那么工廠首先要積極挖掘潛力，重組采購和生產(chǎn)模式，盡量減少最少起訂量，增加接小訂單的能力。簡單地說，能少做就少做。但前提不是犧牲規(guī)模經(jīng)濟(jì)和最大生產(chǎn)能力為代價的。碎片化生產(chǎn)依然需要滿足工廠的現(xiàn)有規(guī)模和生產(chǎn)能力，確保工廠正常健康運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是走向極端或相反的模式（外貿(mào)公司或許可以）。
或者說，這種反應(yīng)不是簡單的減少M(fèi)OQ,未來基于需求碎片化的生產(chǎn)不是簡單的小量生產(chǎn)，通過對碎片化需求集中整合的定制化生產(chǎn)依然是規(guī)模化生產(chǎn)，制造業(yè)規(guī)模生產(chǎn)理論依然成立。只是要求企業(yè)如何在IT支持下如何實(shí)現(xiàn)碎片化需求整合形成規(guī)模生產(chǎn)，然后再實(shí)現(xiàn)碎片化營銷和物流，這才是關(guān)鍵之關(guān)鍵。
首先要根據(jù)工廠實(shí)際情況做好小訂單規(guī)劃。婚紗可以把最少起訂量定為一件，但是對手機(jī)生產(chǎn)線來說則是不可能的事情。由于商品的內(nèi)在屬性不同，決定了工廠對碎片化的反應(yīng)是不一樣的。工廠應(yīng)該立足自己的行業(yè)和產(chǎn)品，深入地分析互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)所帶來的具體變化，是否決定柔性化生產(chǎn)和個性化定制，并且需要做到什么程度才最適合本企業(yè)。
接不接小訂單，要看工廠實(shí)際情況。無論是出于何種目的，最終都是滿足工廠利益最大化的。如果工廠能根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)備有一些現(xiàn)貨，接小訂單是非常好的，若是想做品牌的效果會更好。有時候工廠空閑，也會接一些小訂單。但是對于工廠來說，如果要接，需要好好規(guī)劃，千萬不要撿了芝麻，丟了西瓜。
因此，不同的工廠，不同的行業(yè)和產(chǎn)品，在對待小訂單態(tài)度上應(yīng)該是不同的。如果工廠在行業(yè)中競爭力很強(qiáng)的，和國外大B有良好合作關(guān)系的，那么對小訂單不需要那么眷戀。而外貿(mào)公司則可利用自身優(yōu)勢，多接一些小訂單，不僅無害，反而在培養(yǎng)客戶和市場上大有助益。
其次，要加快反應(yīng)速度。由于小訂單具有突然性和不確定性，需要提高傳統(tǒng)供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。以往那種一個月，60天或者更長的交貨速度肯定是不能適應(yīng)的。工廠需要重新對原材料采購和庫存進(jìn)行調(diào)配，對生產(chǎn)線和工人重組，業(yè)務(wù)員需要對小訂單進(jìn)行靈活安排，如大單配小單，小單積累成大單，好賣多生產(chǎn)等等，多方面下手，加強(qiáng)產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)和效率，最終目的是踩準(zhǔn)市場的節(jié)奏。
